EFFECTIVITEIT VERHOGEN? ONTWIKKEL EEN COACHING KLIMAAT

Grondig onderzoek naar doeltreffende managers concludeert, keer op keer, dat die managers, die het meeste uit hun teams halen, een groot deel van hun tijd en energie besteden aan het coachen van anderen. Effectieve leidinggevenden kunnen meer delegeren, een doelgerichter gevoel binnen het team creëren en de prestaties van anderen verhogen. Nog belangrijker, ze maken zo tijd vrij, waardoor zij zich op de belangrijke taken kunnen concentreren, in plaats van brandjes te blussen of werk doen dat gedaan zou kunnen worden door hun directe ondergeschikten.

De harde realiteit is echter dat de meeste managers weinig energie in coaching steken. Hoewel bedrijven coaching opleidingen aanbieden zal er, tenzij er een sterk coaching klimaat bestaat, zeer weinig echte invloed op de prestaties van het bedrijf zijn, op het behoud van talent of op de verwezenlijking van strategische doelstellingen.

WAT IS EEN COACHING KLIMAAT PRECIES?

TEAM COACHING – Ontwikkel STRATEGIE spieren


“To create shareholder wealth in our turbulent 21st century, companies need to spend as much time on building and executing strategies as on operating issues. (…..) Rather than fear uncertainty and unfamiliarity, strategic leaders can embrace them, and make the passage of time an ally against competitors that hold back when the future seems murky.”

De laatste alinea van het artikel ‘Managing the strategy journey’ op de McKinsey Quarterly site over hoe zij denken dat bedrijven hun strategie ontwikkeling moeten aanpakken in de 21ste eeuw. Het artikel kijkt terug naar 2009 waar McKinsey sterke aanwijzingen kreeg dat veel bedrijven ondermaatse strategieën ontwikkelden. Deze verontrustende ontdekking rees extra vragen over de effectiviteit van de jaarlijkse planning van processen van bedrijven, welke nog steeds gelden als beste trigger voor strategische besluitvorming.

EXECUTIVE COACHING: LADDER OP OF NIET?

Deel van het stijgen op de carrière ladder is omgaan met de stap naar management. Goed of fout, de       meeste zakelijke carrièrepaden leiden naar een rol in management. Het voorbereiden voor een stap naar meer verantwoordelijkheid is taai; de overgang van speler naar coach voelt voor de meeste mensen namelijk niet natuurlijk aan. Het kan zelfs, in sommige gevallen, redelijk traumatiserend zijn, met name wanneer iemand leidinggevende wordt van de eigen, jarenlange, collega’s….

People & Potential sponsor op netwerkevenement

MeerBusiness Netwerkevent

BUSINESS COACHING: in 6 stappen naar adaptief leiderschap

Onrust en onzekerheid hebben de doeltreffendheid van langetermijn voorspellingen en traditionele strategische planning in vele industrieën ondermijnd. Hoe kunnen leiders nog een koers uitzetten wanneer zij de resultaten van hun keuzes niet meer kunnen voorspellen?

De huidige voortdurende economische neergang heeft een ondernemingsklimaat gecreëerd van bijna verlammende onzekerheid. Dit heeft geleid naar het stellen van steeds hogere eisen aan het vermogen van leiders om meer leiderschap te tonen dan in ooit tevoren in de zakelijke geschiedenis. Hiërarchische, besturings-en-controle benaderingen werken echter niet meer. Ze belemmeren informatiestromen binnen bedrijven, belemmeren de vloeistof en de collaboratieve aard van het werken van vandaag.

De fundamentele verschuivingen in de hedendaagse zakelijke omgeving dwingen ons na te denken over de aard van strategie, organisatie, en leiderschap. Adaptieve leiders scheppen, ook in een klimaat van onzekerheid, de voorwaarden waardoor dynamische netwerken van actoren gemeenschappelijke doelstellingen kunnen halen.

Een adaptieve leider? Hoe wordt je dat?

Keer de kansen om succesvol te reorganiseren… Behoud talent!

Met al de onzekerheid waar zakelijke leiders vandaag de dag voor staan, staat 1 ding vast; organisatorische veranderingen. Reorganisaties zijn een feit binnen het bedrijfsleven geworden.

Verhoogde volatiliteit, verschuiving van de economische realiteit, en zeer snel veranderende concurrentie dwingen bedrijven zich aan te passen en te herstructureren — vaker, meer fundamenteel, en sneller dan ooit tevoren. In een recente studie zei bijna 90 procent van de ondervraagden wereldwijde leidinggevenden (leiders bij organisaties met meer dan 1.000 werknemers) dat ze onlangs een reorganisatie hebben doorgemaakt.

Ongeveer de helft waren grootschalige onderneming brede reorganisaties — inspanningen ontworpen om mondiale expansie te ontwikkelen, het ontketenen(!) van innovatie, kapitaliseren op een tendens van de markt, besparingen, een fusie of een overname of reageren op een belangrijke sociale of economische verschuiving. Sommige reorganisaties werden uitgevoerd tijdens een crisis (te midden van kelderende winsten bijvoorbeeld), anderen tijdens perioden van sterkte en stabiliteit.

Artikel DENTZ – Succesvol ondernemen en uitzonderlijke resultaten behalen

De ondernemende tandarts

Al sinds zijn studietijd is hij een fanatiek windsurfer. Als de wind op een dag goede omstandigheden biedt voor zijn hobby, belde hij zijn patiënten af om vervolgens te gaan surfen op zee. Voorheen kwam het zelfs voor dat hij in zijn enthousiasme en haast vergat af te bellen. Dit intro gaat over Dirk Kooijenga, enthousiast sporter en tevens eigenaar van een tandartspraktijk in Amsterdam Zeeburg.

Na zijn studie startte hij in eerste instantie in loondienst en om vervolgens verdieping te zoeken in de vakinhoudelijke kanten van de tandheelkunde. Uiteindelijk werd zijn specialisme endodontologie, kroon- en brugwerk en later ook de implantologie. Dirk ontwikkelde zich uit tot een allround vakman, die besloot om de uitdaging aan te gaan en een eigen groepspraktijk te beginnen. Zijn bevlogenheid en enthousiasme, die hij van nature in zich heeft, nam hij hierin mee. Nooit heeft hij spijt gehad van deze stap, hoewel hij ook toegeeft dat het hem zeker niet altijd makkelijk is afgegaan.

De uitdaging van wereldwijde teams…

De uitdaging bij wereld/wijd(e) verspreide teams is samen te werken met beperkt persoonlijk 1-op-1 contact, over (grote) afstanden, soms verschillende tijdzones, taal achtergronden, contexten, en culturele verschillen. Deze verschillen genereren verstoringen van de team cohesie en belemmeren topprestatie resultaten.

Om zich tegen deze cohesie en prestaties risico’s te wapenen, vereist het managen van dergelijke wereld/wijd(e) verspreide teams een doelbewuste planning die de grenzen helpt overbruggen. Het is onze ervaring, dat de meest krachtige manier om deze verschillen te overwinnen en het verbeteren van dit soort samenwerkingen, soms over landsgrenzen heen, het creëren van “momenten” door (mondiale) managers is. Soms zijn het ook moeilijke momenten.

Vier soorten momenten maken het echte verschil….

Het ontraadselen van de geest

Het menselijk brein is goed in het uitzoeken van ingewikkelde zaken…… behalve over zichzelf. 

Ga maar na. Hersenen die in staat zijn op een zeer geavanceerde manier te redeneren moeten wel zeer ingewikkeld in elkaar zitten — zo ingewikkeld dat er een nog meer geavanceerd paar hersenen voor nodig is om erachter te komen hoe de eerste genoemde werkt. Om erachter te komen hoe het nog geavanceerder stel hersenen werkt zou nog weer moeilijker zijn. Terwijl de hersenen slimmer en slimmer worden, en dus meer en meer complex, wordt het steeds moeilijker om te ontdekken hoe het brein werkt. Dit proces is vrijwel niet in te halen. Menselijke hersenen zijn verbazingwekkende apparaten, alleen niet verbazingwekkend genoeg om al die geweldige capaciteiten te achterhalen.

Het menselijk brein heeft ondertussen wel al veel ontdekt over hoe het zelf werkt. Veel van de onderliggende moleculaire en cellulaire mechanismen van het denken, leren, het geheugen en zelfs emotie, is reeds gedetailleerd beschreven. Maar ondanks deze ontrafelingen kunnen wetenschappers nog steeds niet precies zeggen waarom het brein een gevoel van het zelf heeft of hoe het gevoel van zelfbewustzijn, wat we bewustzijn noemen, ontstaat.

Duizenden jaren hebben filosofen geworsteld met het fenomeen bewustzijn. Zij probeerden de scheiding tussen geest en lichaam aan te tonen of om een dergelijk onderscheid als illusie neer te zetten. Slechts in de laatste 100 jaar zijn wetenschappers op een serieuze manier met dit onderwerp bezig, uitgerust met aanzienlijke wetenschappelijke gegevens. Onderzoeksresultaten beginnen zich op te hopen en theoretici zijn begonnen met het omzetten van filosofische speculaties voor het verklaren van het bewustzijn naar kwantitatieve concepten en vergelijkingen.

De rode draad tussen alle bewustzijns theorieën is de rol van informatie. Met behulp van de wiskunde van de informatietheorie, zijn wetenschappers begonnen om grip te krijgen op mogelijke manieren van het meten van bewustzijn, waardoor het makkelijker wordt om de werking te identificeren en wellicht om een niet-biologische informatieverwerking systeem te ontwikkelen.

Het vooruitzicht van een bewuste computer kan angstaanjagend zijn voor fans van de Terminator-films, maar het zou toch interessant zijn om te zien of een bewuste machine voldoende geavanceerd zou zijn om erachter te komen hoe het ‘zelf’ werkt.

Wilt u meer weten over uzelf, aarzel dan niet contact met ons op te nemen. Door middel van objectieve meetinstrumenten helpen we u, en uw team, door te dringen tot de werking van uw zelf- en team bewustzijn. +31 6 38195747

Vraag het de persoon in de spiegel…

Hoe getalenteerd en succesvol u ook bent, u zal fouten maken. U zult slechte gewoonten ontwikkelen. De wereld zal subtiel veranderen, voor u wellicht zelfs ongemerkt, en gedragingen die eens werkte zullen niet meer doeltreffend zijn.

Bijna alle succesvolle zakelijke leiders gaan door tijden waarin ze zich verward, ontmoedigd of onzeker voelen. Zij kunnen het gevoel hebben op de verkeerde plaats te zijn, de verkeerde functie te hebben, en vinden het moeilijk te geloven dat anderen zich in soortgelijke rollen hetzelfde kunnen voelen, zegt Robert Kaplan, voormalig vice-voorzitter van Goldman Sachs, die professor in management aan de Harvard Business School is.

Dit erkennen en strategieën ontwikkelen om dit te overwinnen kunnen de prestaties aanzienlijk verbeteren. “Een belangrijk verschil tussen degenen die hun potentieel bereiken en degenen die dat niet doen, is hoe zij omgaan met deze perioden van verwarring en onzekerheid,” schrijft hij in zijn boek, ‘What to ask the Person in the Mirror’. “De truc ligt niet in het vermijden van deze moeilijke periodes; het ligt in het weten hoe je een stap terug neemt, een diagnose maakt, hergroepeert en weer vooruit gaat.”

Zo eenvoudig als dit ook klinkt, mensen zijn vaak geschokt over hun eigen antwoorden op fundamentele vragen over management en leiderschap.

Zijn boek geeft advies over hoe je kunt leren jezelf kritische vragen te stellen en anderen kunt stimuleren opbouwende kritiek te leveren. Leiders die een sterk team om hen heen creeeren zullen ook meer kunnen delegeren — hun werklast verminderen — en zullen toegang hebben tot een meer effectieve klankbord dan degenen die vastbesloten zijn om het alleen te blijven doen.

Veerkrachtige mensen aanvaarden snel wat er is gebeurd, dat ze zijn waar ze zijn. Ze laten emoties los en herkauwen niet.

http://hbr.org/2007/01/what-to-ask-the-person-in-the-mirror/ar/1